El modelo de liderazgo de Fiedler

Fred Fiedler fue el primero en armar un modelo completo de contingencias del liderazgo. Su propuesta rompe con la vieja idea de que hay una única manera correcta de mandar. En su lugar, defiende que el desempeño de un equipo sale del encaje entre el estilo del líder y el control que le regala la situación.

Dicho de otro modo: una persona puede ser un gran líder en un contexto y quedarse corta en otro sin haber cambiado nada de sí misma. Lo que cambió fue el terreno. Por eso este enfoque se conoce como el modelo de contingencias de Fiedler: el resultado siempre está condicionado por las circunstancias.

La palabra "contingencia" es la clave. Significa que nada está garantizado de antemano: el éxito depende de que se den ciertas condiciones. Un mismo líder puede triunfar o fracasar según el escenario, y eso no lo convierte en mejor ni peor persona.

A mediados del siglo pasado, la investigación sobre liderazgo estaba un poco atascada. Durante años se buscó al "líder ideal": primero por sus rasgos de personalidad, después por sus conductas. Ninguna de las dos rutas terminaba de explicar por qué un buen líder a veces fallaba.

Fiedler dio un giro sencillo pero poderoso. En vez de preguntarse cómo debería ser el líder perfecto, se preguntó en qué condiciones funciona cada tipo de líder. Con años de observación en grupos reales, propuso el primer modelo que unía la forma de ser del líder con las características de la situación.

Ese cambio de pregunta abrió la puerta a todo un grupo de teorías situacionales que llegaron después. Por eso su modelo se estudia como el punto de partida del liderazgo entendido como algo que depende del contexto.

Para saber hacia dónde se inclina un líder, Fiedler diseñó el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP; en inglés, LPC). El truco es astuto: te pide recordar a toda la gente con la que has colaborado a lo largo de tu vida y quedarte con aquella con quien te costó más trabajar.

A esa persona la describes con dieciséis pares de adjetivos opuestos, calificando cada uno en una escala del uno al ocho. Son parejas como agradable–desagradable, eficiente–ineficiente, cercano–distante o solidario–hostil. La suma final da tu puntuación.

Lo interesante no es la persona descrita, sino lo que revela de ti. Si a pesar de todo la describes con calidez, se entiende que valoras el buen trato por encima de la fricción. Si la pintas con dureza, se supone que lo que más te importa es sacar el trabajo adelante. La idea de fondo es que lo que decimos de los demás habla más de nosotros que de ellos.

Del cuestionario salen dos grandes perfiles, y conviene subrayar que ninguno es mejor que el otro. Solo son distintos.

Aquí aparece uno de los supuestos más polémicos de Fiedler: creía que este estilo es casi una parte fija de la personalidad. No es un botón que se enciende y se apaga según el día, sino una tendencia estable que acompaña a la persona a donde vaya.

Fiedler resumió cualquier situación en tres piezas que se pueden observar y, en cierta medida, ajustar:

Cuando las tres juegan a favor, el líder tiene mucho control sobre lo que pasa. Cuando las tres fallan, prácticamente va a ciegas. La mayoría de las situaciones reales caen en algún punto intermedio.

Al combinar las tres variables, cada una en dos estados, aparecen ocho escenarios posibles. Van desde el más cómodo hasta el más difícil, y a ese grado de comodidad Fiedler lo llamó favorabilidad o control situacional.

Una situación muy favorable es aquella donde el grupo confía en el líder, la tarea está clara y el cargo tiene autoridad. Una muy desfavorable es justo lo contrario: desconfianza, tarea confusa y poca autoridad. Este eje es el corazón del modelo, porque de él depende qué estilo conviene en cada momento.

Más abajo puedes mover tú mismo estas tres variables con el explorador interactivo y ver cómo cambia el resultado.

Estas son las ocho combinaciones que resultan de mezclar las tres variables. Se ordenan de la más favorable a la más desfavorable, con el estilo que rinde mejor en cada una:

• ITarea

  Relación buena · tarea clara · poder fuerte → muy favorable.

• IITarea

  Relación buena · tarea clara · poder débil → favorable.

• IIITarea

  Relación buena · tarea difusa · poder fuerte → favorable.

• IVRelaciones

  Relación buena · tarea difusa · poder débil → intermedia.

• VRelaciones

  Relación mala · tarea clara · poder fuerte → intermedia.

• VIRelaciones

  Relación mala · tarea clara · poder débil → intermedia.

• VIIRelaciones

  Relación mala · tarea difusa · poder fuerte → intermedia.

• VIIITarea

  Relación mala · tarea difusa · poder débil → muy desfavorable.

Aquí llega la parte contraintuitiva. Los líderes orientados a la tarea brillan en los extremos: cuando todo está a su favor y también cuando todo está en contra. En situaciones cómodas aprovechan el terreno para empujar resultados; en situaciones caóticas, su firmeza da rumbo cuando más falta hace.

Los líderes orientados a las relaciones, en cambio, se lucen en el terreno intermedio, ese punto donde ni todo fluye ni todo se derrumba. Ahí el buen trato y la cercanía sacan lo mejor del grupo, porque las personas necesitan sentirse acompañadas para dar el paso extra.

Por eso la gráfica del inicio dibuja dos curvas cruzadas: una sube en los bordes y la otra en el centro. No hay un ganador absoluto, solo el que encaja mejor con el momento.

Imagina a la misma persona coordinando un grupo de voluntarios en tres situaciones distintas. Fíjate cómo cambia lo que le conviene:

Y si el escenario fuera de crisis total —nadie confía, todo es confuso y no tiene mando real—, volvería a pesar más un estilo directo que ponga orden rápido. Ese vaivén es exactamente lo que describe el modelo: el mejor estilo depende de la casilla en la que estés.

Como Fiedler daba por hecho que el estilo casi no cambia, su consejo no es "aprende a ser otro tipo de líder". Es más práctico: o buscas la situación que le queda bien a ese líder, o ajustas la situación para que coincida con su forma de dirigir.

¿Y cómo se ajusta una situación? Se puede reforzar o suavizar la autoridad del cargo, aclarar o dejar más abierta la tarea y trabajar la confianza dentro del grupo. Mover esas palancas cambia la favorabilidad y, con ella, el estilo que rendirá mejor.

Este es un consejo valioso incluso hoy: a veces el problema no es la persona, sino el puesto en el que la pusimos. Antes de cambiar de líder, vale la pena revisar si el terreno está jugando en su contra.

El de Fiedler no es el único modelo situacional. Vale la pena verlos juntos, porque la gran diferencia está en qué consideran flexible: la persona o la situación.

En ambos, el líder se adapta. En el de Fiedler ocurre al revés: como el estilo es fijo, lo que se mueve es el entorno. Ninguno anula a los otros; simplemente miran el mismo problema desde ángulos distintos.

Aunque tiene décadas encima, el modelo sigue dejando enseñanzas que se sostienen:

Fue pionero en unir la forma de ser del líder con las características del contexto, algo que hoy damos por obvio pero que en su momento fue novedoso. También ofreció una manera medible de pensar el ajuste, con variables concretas que se pueden observar en un grupo real.

Y dejó una lección de sentido común que conviene recordar: cuando algo no funciona, a veces la solución no es reemplazar a la persona, sino cambiar las condiciones en las que trabaja.

El modelo no está libre de reparos. El cuestionario CTMP ha recibido dudas sobre qué mide exactamente y sobre la estabilidad de sus resultados a lo largo del tiempo. Medir con precisión las tres variables tampoco es sencillo en la vida real, donde todo se mezcla y cambia día con día.

El punto más discutido es el supuesto de que el estilo es fijo. Mucha gente sí ajusta su manera de dirigir según lo que la ocasión pide, y eso choca de frente con la idea de un estilo inamovible.

Aun así, el modelo sigue siendo una referencia obligada, porque fue de los primeros en decir algo tan sensato como que el liderazgo eficaz depende del contexto y no solo de quién manda.

Contingencia

Idea de que el resultado depende de las condiciones; nada funciona igual en todos los contextos.

CTMP / LPC

Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido, usado para medir la orientación del líder.

Favorabilidad

Grado de control que la situación le da al líder; también llamado control situacional.

Orientación a la tarea

Estilo centrado en los resultados, la claridad y el cumplimiento de metas.

Orientación a las relaciones

Estilo centrado en las personas, la confianza y el buen ambiente del grupo.