¿Qué es la Centralización? Definición, Ventajas y Ejemplos

La administración tiene algo curioso: muchos de sus conceptos nacieron hace más de cien años, pero siguen siendo decisivos para explicar por qué una empresa funciona… o se hunde en una espiral de decisiones lentas, confusas o contradictorias. Uno de esos conceptos es la centralización, un principio que parece sencillo, pero que, en la práctica, define la estructura, la velocidad y la calidad de las decisiones dentro de una organización.

Y no exagero, he visto modelos organizacionales enteros colapsar no por falta de talento, ni por ausencia de recursos, sino por no entender este principio. La centralización no es una moda ni un capricho teórico. Es una decisión estratégica que determina quién decide, cómo se decide y desde dónde se decide.

Si estás estudiando administración, si lideras un equipo o si buscas entender qué es la centralización y cómo se construyen las organizaciones eficientes, dominar este tema es indispensable. En especial porque la centralización tiene un impacto directo (y medible) en la productividad, la calidad del trabajo, la velocidad de respuesta y hasta en el clima organizacional.

En este artículo vas a encontrar la definición de centralización según algunos de los autores más citados en administración, qué significa centralizar en la práctica, cuáles son sus características, sus ventajas y desventajas, ejemplos reales, y las diferencias clave frente a la descentralización.

¿Qué es centralizar? Significado en pocas palabras

Antes de entrar en definiciones formales, vale la pena responder la pregunta más directa: ¿qué significa centralizar?

Centralizar significa concentrar la autoridad para tomar decisiones en un solo punto de la organización, generalmente en los niveles más altos de la jerarquía. Cuando algo está centralizado, quiere decir que las decisiones importantes no se reparten entre muchas personas o departamentos, sino que dependen de unos pocos puntos de control.

Por eso, si buscas un sinónimo de centralización, los más cercanos en el lenguaje administrativo son: concentración de autoridad, unificación del mando y concentración decisional. No existe un sinónimo perfecto de una sola palabra, porque centralización es un término técnico propio de la teoría de la organización; lo más preciso es describirla como el grado de concentración del poder de decisión.

Definición de centralización según autores

A continuación, te voy a compartir la definición de centralización según autores. Espero que te sea de utilidad en tu aprendizaje.

Definición de centralización según Stephen P. Robbins y Mary Coulter

«La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada» (p. 188).

Definición de centralización según Don Hellriegel, Susan E. Jackson y John W. Slocum

«La centralización es la concentración de autoridad en la cima de una organización o un departamento» (p. 366).

Definición de centralización según Idalberto Chiavenato

«Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula de la organización» (p. 137)

¿Qué es la centralización administrativa?

La centralización administrativa es, en esencia, la decisión estructural que define dónde vive la autoridad real dentro de la organización. Aunque a veces se explica como «todo se decide arriba», en realidad es un concepto más matizado: implica determinar quién tiene la última palabra, quién puede definir prioridades, y quién tiene la capacidad de modificar el rumbo del trabajo. Una empresa centralizada no solo concentra decisiones; también concentra responsabilidad, criterios, y la coherencia general del negocio. Por eso, no es un elemento decorativo del organigrama: es uno de los pilares que sostienen la forma en que una organización piensa y actúa.

Es importante entender que la centralización no es absoluta. Ninguna organización es completamente centralizada ni totalmente descentralizada. Más bien se mueve dentro de un continuo, ajustándose a su tamaño, a su madurez, a las capacidades de su personal y al entorno en el que opera. En épocas de estabilidad, por ejemplo, las empresas tienden a centralizar porque pueden darse el lujo de decidir con calma desde arriba; mientras que en sectores cambiantes, la presión del entorno empuja a descentralizar para permitir que las decisiones se tomen donde ocurre la acción. Ese movimiento entre retener el control o distribuirlo es uno de los retos estratégicos más importantes para un administrador.

Otro aspecto clave es que centralizar no significa silenciar a los niveles inferiores. Significa organizar su participación de otro modo. En estructuras centralizadas, los empleados suelen aportar datos, evidencia técnica o retroalimentación directa del área operativa, pero la decisión final la toman los niveles superiores. Es un flujo vertical, sí, pero no es un flujo unilateral: requiere comunicación clara, retroalimentación constante y un diseño organizacional que permita que la información viaje hacia arriba sin distorsiones. Lo contrario solo produce burocracia disfrazada de orden.

La centralización también tiene un efecto psicológico muy concreto dentro del equipo. Por un lado, proporciona dirección clara, estabilidad y un sentido de control que puede resultar tranquilizador en industrias reguladas o en empresas grandes. Pero al mismo tiempo, puede disminuir la autonomía, frenar la iniciativa y generar la sensación de que «todo depende de pedir permiso». Por eso, centralizar no es solamente un diseño técnico: es también una decisión cultural. Afecta cómo se sienten los colaboradores, cómo interpretan su propio rol y qué tan comprometidos están con los resultados.

Centralización en la administración de empresas: por qué importa?

Cuando se habla de centralización en administración, normalmente se hace referencia a este mismo fenómeno, pero aplicado al contexto corporativo: qué tan concentrado está el poder de decisión dentro de una empresa específica. Una compañía puede estar centralizada en algunas áreas (por ejemplo, finanzas o compras) y descentralizada en otras (por ejemplo, atención al cliente o ventas locales). Esto significa que la centralización no se aplica de forma uniforme a toda la organización, sino que cada función puede tener su propio nivel de concentración de autoridad, dependiendo de qué tan crítica, riesgosa o estandarizable sea esa actividad.

Características de la centralización

Una organización centralizada suele compartir un conjunto de características de la centralización que la distinguen claramente de un modelo descentralizado:

• Concentración de la autoridad. Las decisiones clave se toman en los niveles jerárquicos más altos.
• Cadena de mando vertical y bien definida. La información fluye hacia arriba y las instrucciones fluyen hacia abajo.
• Uniformidad de criterios. Las políticas, los estándares y los procedimientos se aplican de manera consistente en toda la organización.
• Menor autonomía operativa. Los niveles medios e inferiores ejecutan más de lo que deciden.
• Procesos de aprobación formales. Casi cualquier decisión relevante requiere un visto bueno desde arriba.
• Control estricto de recursos. Las compras, los presupuestos y las asignaciones suelen depender de un único punto de autorización.

Vale la pena hacer una aclaración importante aquí, porque algunas búsquedas relacionadas con este tema en realidad apuntan a otro concepto: las características del centralismo como forma de organización política (por ejemplo, la república centralista en la historia de México) son distintas de las características de la centralización administrativa que estamos revisando en este artículo. El centralismo político se refiere a cómo se distribuye el poder entre un gobierno central y los estados o provincias; la centralización administrativa, en cambio, se refiere a cómo se distribuye la autoridad de decisión dentro de una organización o empresa. Ambos conceptos comparten la misma raíz lógica (concentrar el poder en un punto), pero se estudian en disciplinas distintas.

La naturaleza relativa de la centralización

Una de las ideas más importantes y que suele pasarse por alto es que ninguna organización está 100% centralizada ni 100% descentralizada. Siempre hay una mezcla. El grado de centralización de una empresa se mide, precisamente, en ese continuo.

¿Cuándo decimos que una organización está más centralizada?

• Cuando los directivos toman la mayoría de las decisiones clave.
• Cuando los niveles inferiores pasan poca información, participan poco o no tienen autoridad.
• Cuando la empresa necesita uniformidad, control estricto o coherencia en cada movimiento.

¿Y cuándo decimos que está más descentralizada?

• Cuando los mandos medios y operativos aportan información, influyen o toman decisiones directamente.
• Cuando se valora la rapidez, la flexibilidad y el conocimiento local de los trabajadores.
• Cuando la empresa opera en ambientes cambiantes, diversos o altamente competitivos.

Una organización es un organismo vivo el cual se adapta, cambia y ajusta. Y la centralización es uno de esos ejes que nunca se quedan quietos.

El principio de centralización según Henri Fayol

Henri Fayol, uno de los padres de la administración moderna, identificó la centralización como uno de sus 14 principios de la administración. Para él, la clave no era solo dónde se toma la decisión, sino qué tanto se involucra el empleado en el proceso decisorio.

En otras palabras, según el principio de centralización de Fayol:

Centralizar es retener la mayor parte de la autoridad en la cúpula directiva. Descentralizar es distribuir esa autoridad hacia niveles inferiores.

Fayol defendía la idea de encontrar un equilibrio práctico, no una posición extrema. Recomendaba que cada organización analizara:

• su tamaño,
• su personal,
• su cultura,
• su entorno,
• y sus objetivos,

para decidir cuánta autoridad debía mantenerse arriba y cuánta debía transferirse hacia abajo. A pesar de que Fayol escribió hace más de un siglo, su definición sigue siendo sorprendentemente funcional. Y eso dice mucho.

Factores de contingencia: cuándo conviene centralizar y cuándo conviene descentralizar

Decidir centralizar o descentralizar no es un acto impulsivo ni una preferencia personal del director; es una decisión estratégica que depende de las circunstancias que rodean a la organización. Estos elementos (el entorno, el talento del personal, la estructura física de la empresa, la cultura interna y hasta la velocidad del mercado) son conocidos como factores de contingencia. En otras palabras, no existe una fórmula universal, existe un análisis situacional.

A continuación, te voy a hablar con mayor detalle de estos factores.

Factores que favorecen la centralización administrativa

1. El entorno es estable

Si el mercado apenas cambia, los productos son constantes y los procesos no requieren ajustes frecuentes, la centralización funciona muy bien.

¿Por qué? Porque en entornos estables, la alta dirección tiene suficiente tiempo y claridad para analizar, comparar y decidir sin que eso afecte la operación diaria. No hay urgencias repentinas ni amenazas inesperadas. Por eso, centralizar aporta orden, coherencia y control.

2. Los gerentes de niveles inferiores no tienen experiencia decisoria

Esto no implica falta de inteligencia, sino falta de madurez técnica o estratégica. En industrias muy complejas (energía, farmacéutica, aviación, finanzas) un error pequeño puede ser gravísimo. Si los niveles inferiores no tienen aún la capacidad para evaluar riesgos, centralizar protege a la organización de decisiones incorrectas.

3. Los niveles inferiores no desean involucrarse

Esto ocurre más de lo que parece. Hay equipos o culturas organizacionales donde los empleados se sienten más cómodos ejecutando que decidiendo. Algunos no desean la presión, otros no cuentan con el contexto completo y otros simplemente no encuentran motivación en asumir responsabilidades adicionales.

En esos ambientes, obligar a descentralizar puede generar estrés, indecisión, errores por falta de información y rechazo al cambio. La centralización, en estos casos, aporta claridad y reduce ansiedad laboral.

4. La organización es grande y requiere coherencia

Las empresas gigantes necesitan consistencia en procesos, políticas, valores y decisiones estratégicas. Entre más grande la empresa, mayor es el riesgo de que cada área empiece a trabajar con criterios distintos.

La centralización ayuda a evitar políticas contradictorias, decisiones duplicadas, estándares desalineados y pérdida de identidad organizacional.

5. Existe una crisis o riesgo de quiebre

Aquí la centralización deja de ser una preferencia y se convierte en una necesidad. Durante una crisis (quiebra inminente, problema legal, falla de calidad severa, amenaza reputacional) la empresa necesita rapidez, coherencia, control absoluto y una sola voz de mando.

La descentralización, en estas situaciones, fragmentaría la respuesta.

Factores que favorecen la descentralización

1. El entorno es complejo o incierto

Si el mercado se mueve rápido (tecnología, moda, logística, comercio electrónico), no se puede esperar a que la dirección apruebe cada detalle. La descentralización permite reaccionar en tiempo real desde el punto donde ocurre el problema o la oportunidad.

2. Los gerentes de nivel medio son capaces y experimentados

Cuando los mandos medios tienen criterio técnico, experiencia operativa, capacidad analítica, visión del cliente y confianza de la organización, descentralizar no solo es lógico, es eficiente. El conocimiento está abajo; centralizar sería desperdiciarlo.

3. Los niveles inferiores desean involucrarse

Las nuevas generaciones valoran autonomía, propósito, participación e influencia real en la empresa. En culturas organizacionales modernas, la descentralización alimenta la motivación, el compromiso y la creatividad. Cuando el personal quiere participar, centralizar demasiado genera descontento y fuga de talento.

4. La compañía está dispersa geográficamente

Sucursales, plantas, oficinas regionales, países distintos. La centralización, en estos casos, se vuelve un obstáculo porque la sede central nunca puede conocer en detalle lo que ocurre en cada ubicación.

La descentralización permite respuesta local, adaptaciones culturales, decisiones basadas en contexto real y menor dependencia del corporativo.

5. Las decisiones necesitan rapidez

Velocidad y centralización rara vez se llevan bien. Si un cliente está en el mostrador esperando una solución, si hay un problema en la línea de producción o si una venta está a punto de cerrarse, no es razonable «escalar al director».

Cuando la velocidad es parte esencial del negocio (logística, ventas, manufactura, soporte técnico) descentralizar evita cuellos de botella.

Ventajas de la centralización

Una de las razones por las que muchas organizaciones continúan utilizando modelos centralizados es que, cuando se aplican correctamente, ofrecen beneficios importantes para la coordinación, la coherencia y el control interno. Estas son las principales ventajas de la centralización:

1. Coherencia y dirección estratégica unificada. La centralización permite que las decisiones clave provengan de un punto de vista más completo y estratégico. Esto significa que las políticas, estándares y lineamientos no quedan sujetos a interpretaciones individuales, sino que conservan una dirección uniforme. Para empresas que enfrentan riesgos reputacionales, altos estándares de calidad o procedimientos técnicos estrictos, esta coherencia es fundamental ya que reduce errores, protege la integridad del producto y facilita que toda la organización avance en una misma dirección.

2. Reducción de costos operativos. Cuando las decisiones (especialmente las de adquisiciones, logística, proveedores o materiales) se concentran en un nivel directivo, se eliminan duplicidades y se aprovechan economías de escala. La organización no actúa como cien pequeñas empresas internas tomando decisiones aisladas, sino como un solo sistema que coordina recursos de manera inteligente. Esto se refleja en compras más eficientes, menor desperdicio, controles más sólidos y procesos más ajustados.

3. Sensación de estabilidad y claridad para el equipo. La centralización también aporta una ventaja psicológica que no se suele mencionar, pero que influye en la productividad: da sensación de estabilidad y dirección clara. Cuando una empresa centraliza criterios esenciales, los empleados saben qué se espera de ellos y hacia dónde va la organización. Esto reduce la ambigüedad en la toma de decisiones y ayuda a que el personal se enfoque en ejecutar correctamente su trabajo. En ambientes donde el error operativo tiene consecuencias graves (salud, manufactura, aviación, banca o servicios públicos) la claridad no es un lujo; es una necesidad estructural.

4. Implementación rápida de cambios estratégicos. Como el poder decisorio está concentrado, las grandes transformaciones pueden planearse y comunicarse desde un punto central, evitando resistencias dispersas o interpretaciones desalineadas. Esto logra que la empresa avance con pasos firmes en momentos cruciales. En un modelo demasiado descentralizado, cada área podría interpretar la estrategia a su manera, lo que complicaría la implementación de nuevas políticas, proyectos o líneas de negocio.

Desventajas de la centralización administrativa

Aunque la centralización ofrece orden, coherencia y control estratégico, también tiene un lado menos visible que puede afectar seriamente la operación diaria y la productividad. Estas son las principales desventajas de la centralización:

1. Lentitud en la toma de decisiones. Cuando todo debe pasar por la alta dirección, incluso los asuntos menores requieren autorización. Este fenómeno crea embudos decisorios que no solo retrasan el trabajo, sino que vuelven dependientes a los equipos operativos. Una decisión que podría resolverse en cinco minutos puede tardar horas o días simplemente porque debe «subir» para obtener un visto bueno.

2. Desconexión entre quienes deciden y quienes ejecutan. La centralización tiende a concentrar poder en personas que no están en contacto directo con la operación diaria. Aunque los directivos poseen una visión global, no siempre tienen el conocimiento específico del terreno: el comportamiento real del cliente, las fallas frecuentes en los procesos, los detalles técnicos que solo conocen quienes manipulan la maquinaria o atienden a los usuarios. Cuando quienes deciden están lejos de la realidad operativa, aumenta la probabilidad de emitir políticas poco prácticas o decisiones que generan retrasos inesperados.

3. Reducción de la motivación y el compromiso del personal. Cuando los empleados sienten que su criterio no cuenta, que cualquier decisión requiere permiso o que su rol se limita a ejecutar órdenes, disminuye la sensación de autonomía y responsabilidad. Con el tiempo, esto genera apatía: se deja de proponer, se deja de mejorar, se deja de pensar. Y un equipo desmotivado es un equipo menos productivo, incluso si cumple todas sus funciones básicas.

4. Sobrecarga en los directivos. Si cada área depende de ellos para decisiones tácticas, la dirección se convierte en un cuello de botella: demasiados correos, demasiadas autorizaciones, demasiadas solicitudes urgentes. Los líderes pierden tiempo en asuntos operativos que debería resolver el nivel medio, y esto disminuye su capacidad para enfocarse en lo verdaderamente estratégico. A largo plazo, este exceso de demandas genera estrés directivo, baja calidad en las decisiones y mayor probabilidad de errores.

Ejemplos de centralización

Para entender mejor cómo se aplica este concepto en la vida real, aquí tienes varios ejemplos de centralización en distintos contextos empresariales:

• Compras y proveedores. Una cadena de tiendas donde todas las sucursales deben adquirir su mercancía a través de un único departamento de compras corporativo, en lugar de negociar cada una con sus propios proveedores.
• Finanzas. Un banco donde solo la dirección general puede aprobar créditos por encima de cierto monto, sin importar en qué sucursal se solicite.
• Marketing. Una franquicia donde toda la publicidad, el diseño de marca y las campañas se deciden exclusivamente desde las oficinas centrales, y las sucursales solo ejecutan lo que se les indica.
• Recursos humanos. Una empresa donde las contrataciones, los ascensos y los despidos de cualquier sede deben pasar por la aprobación del corporativo, sin autonomía local.
• Tecnología. Una organización donde un solo equipo de TI centraliza la información de todas las áreas (de ahí el concepto de centralización de datos), de modo que ningún departamento mantiene sus propias bases de datos aisladas, sino que toda la información vive en un sistema unificado y gobernado desde un punto central.
• Sector público. Un gobierno donde las decisiones sobre presupuesto, educación o salud se toman desde la capital, y los estados o regiones solo aplican lo decidido a nivel central.

Tipos y grado de centralización

No existe un solo modelo de centralización; existen distintos tipos de centralización, según el área de la organización a la que se aplican:

• Centralización del desempeño. Concentrar geográficamente una función (por ejemplo, una sola planta que produce para todo el país).
• Centralización departamental. Concentrar una actividad especializada en un solo departamento (por ejemplo, todas las compras pasan por el área de adquisiciones).
• Centralización como aspecto de la administración. El grado de delegación de autoridad en la toma de decisiones, que es el sentido que se ha desarrollado a lo largo de este artículo.

El grado de centralización de una empresa se mide observando cuántas decisiones y de qué tipo, quedan en manos de la alta dirección frente a las que se delegan a niveles medios y operativos. Una empresa puede tener un grado de centralización alto en finanzas y bajo en atención al cliente, por ejemplo.

El impacto de la centralización administrativa en la productividad

La centralización administrativa no solo afecta «cómo se decide», sino cómo se trabaja. Su impacto se nota en la calidad del flujo de información, en la velocidad de respuesta, en la capacidad de coordinación entre áreas y en la motivación del personal. Y como la productividad es el resultado de la interacción entre personas, procesos, recursos y decisiones, cualquier ajuste en el grado de centralización altera directamente el rendimiento de la organización.

Comprender la centralización es indispensable porque impacta directamente la productividad. Una estructura muy centralizada puede mejorar la coherencia y reducir errores graves, pero también puede volver lentos a los equipos, saturar a la dirección y generar cuellos de botella. En cambio, una centralización equilibrada (esa zona intermedia donde la dirección decide lo estratégico y los equipos lo operativo) permite que la organización mantenga orden sin perder velocidad. Y ese equilibrio, más que un modelo fijo, es una habilidad directiva: saber cuándo retener el control y cuándo soltarlo.

1. La centralización puede aumentar la eficiencia… cuando se usa bien

Cuando una organización centraliza correctamente la toma de decisiones, consigue algo que pocas empresas logran: alinear completamente a todas las unidades bajo un solo criterio. Esto incrementa la eficiencia porque evita conflictos internos, elimina variaciones innecesarias y reduce el retrabajo asociado a decisiones contradictorias. La centralización, bien aplicada, es como tener un solo mapa para todo el equipo: nadie avanza en dirección opuesta.

Además, permite procesos estandarizados, decisiones consistentes, mejor control interno y administrativo, y una reducción significativa en errores derivados de la interpretación libre.

2. Centralización excesiva reduce la motivación

Las personas necesitan sentirse competentes, valoradas y capaces de tomar decisiones dentro de su área de trabajo. Cuando la centralización es tan rígida que elimina esta autonomía, la motivación empieza a erosionarse.

Los colaboradores se preguntan: «¿Para qué dar ideas si de todos modos deciden arriba?», «¿Por qué esforzarme si no tengo autoridad ni para resolver un problema simple?», «¿Qué sentido tiene aprender más si nunca voy a decidir nada?»

Esa pérdida de motivación puede pasar desapercibida, pero puede llegar a ser muy destructiva. Y lo más grave es que la productividad baja sin que los directivos lo noten, porque en los indicadores formales todo parece «bajo control». Pero el entorno emocional y psicológico del equipo se deteriora. Cuando el personal siente que solo ejecuta órdenes, deja de pensar en mejoras, deja de proponer y deja de involucrarse emocionalmente con los resultados.

La centralización mal aplicada transforma personas inteligentes en ejecutores pasivos.

3. La centralización puede mejorar la estrategia, pero empeorar la operación

Una de las grandes ventajas de centralizar es que los directivos suelen tener acceso a una visión amplia: información del mercado, datos financieros, tendencias de consumo, proyecciones de crecimiento. Desde arriba, se ve el rompecabezas completo.

Pero la operación diaria (el lugar donde realmente se genera la productividad) necesita decisiones rápidas, tácticas, intuitivas. Y esas decisiones rara vez pueden tomarlas los directivos, por una razón simple: no están ahí cuando ocurren.

La estrategia necesita centralización. La operación necesita descentralización.

Cuando una empresa no entiende eso, se llena de fricciones: horas de espera para aprobaciones insignificantes, clientes inconformes, oportunidades perdidas y un ambiente de «trabajo lento» que drena la productividad sin que haya un error evidente.

4. La descentralización favorece la innovación, pero aumenta la variabilidad

La autonomía genera algo poderoso: creatividad. Y la creatividad es un motor de productividad, sobre todo cuando la organización opera en sectores dinámicos.

En ambientes descentralizados, el personal propone mejoras, experimenta con nuevos métodos, adapta procesos según circunstancias locales y responde con más agilidad a cambios inesperados. La productividad se incrementa porque la operación se vuelve flexible, adaptable y viva.

Pero la descentralización también puede generar variabilidad en procesos, fragmentar criterios, crear diferencias entre áreas o provocar decisiones poco alineadas con la estrategia central.

Es un arma de doble filo: si descentralizas demasiado, pierdes coherencia; si descentralizas demasiado poco, pierdes velocidad.

El verdadero reto es calibrar el punto exacto, dependiendo de las capacidades de la empresa y del entorno.

Centralización vs. descentralización

Una de las preguntas más frecuentes en este tema es: ¿qué propósito se busca cuando las organizaciones deciden descentralizar la autoridad?

La respuesta corta es: velocidad, cercanía con la operación y motivación del personal. Cuando una organización descentraliza, busca que las decisiones se tomen lo más cerca posible de donde ocurre el problema o la oportunidad, aprovechando el conocimiento de quienes están en contacto directo con clientes, procesos o mercados locales. Esto reduce los tiempos de respuesta, evita que la alta dirección se convierta en un cuello de botella, y fortalece el compromiso de los empleados al darles mayor autoridad sobre su propio trabajo.

Dicho de otra forma: las organizaciones no descentralizan por moda, sino porque buscan agilidad operativa sin perder de vista los objetivos estratégicos generales. Por eso, dentro de sus responsabilidades, quien lidera un área de operaciones suele tener entre sus funciones la coordinación de recursos, la centralización de la información y la toma de decisiones de su equipo: incluso en estructuras descentralizadas, sigue existiendo un punto donde la información se concentra para poder tomar decisiones informadas, aunque la autoridad para actuar esté distribuida.

Bibliografía

• Robbins, S. P., & Coulter, M. (2010). Administración (10.ª ed.). Pearson Educación.
• Hellriegel, D., Jackson, S. E., & Slocum, J. W. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias (11.ª ed.). Cengage Learning.
• Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración (7.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana.